Katherine Gale má více než dvacetiletou praxi v oblasti bezdomovectví, bydlení a městského plánování. V roce 2013 vedla meziresortní komisi pro řešení bezdomovectví americké federální vlády. V posledních letech pomáhá samosprávám a neziskovým organizacím zavádět inovativní praxe pro ukončování bezdomovectví. Rozhovor vedl Štěpán Ripka z Platformy pro sociální bydlení.

Zajímá mě váš model rapid re-housing, protože v Evropě zatím neznáme takovéto programy, které by byly specificky zaměřené na rodiny s dětmi. Máme dost volných bytů a časově neomezené příspěvky na bydlení, přesto je v naší republice mnoho rodin s dětmi bez domova. Co se od vás můžeme naučit?

Skoro mě až překvapuje, že je u vás politická poptávka po dostupném bytovém fondu. Když máte prázdné byty a časově neomezené příspěvky na bydlení, ten bytový fond už máte. Možná nemá tu potřebnou kvalitu; to by mohlo vyvolat tlak na majitele, aby buď kvalitu zlepšili, nebo snížili cenu. Máte rodiny, které bydlí v kongregovaném uspořádání. Chtějí ty rodiny někam jinam, touží po tom?

Pokud mají reálnou šanci, tak ano. Záleží to na kontextu, nejsou hloupí, nepřestěhují se rychle do něčeho, co není udržitelné.

Ale bude to udržitelné, pokud se dostanou do bytu, ne? Co tedy není udržitelné?

Mnoho z nich jsou velice zadluženi, ať už u registrovaných finančních institucí, tak v neformálním sektoru. To je jedna věc. Vedle toho jsou chudí a život je občas složitý. Někdo najednou zemře v rodině a vy musíte peníze na nájem dát na jeho pohřeb například.

Housing first ukázalo, že člověk je daleko úspěšnější v řešení jakýchkoliv problémů, pokud bydlí, než když se o to snaží v nějaké dočasné službě. Představa, že nejdřív lidi „opravíte“ a pak je pustíte do bydlení, je postavená na hlavu.

Proč k tomuto obratu došlo?

Lidé housing first chtějí, a je to také daleko efektivnější. Pokud máte udělat zásadní životní změnu a děláte ji z nestabilní pozice, v neadekvátním bydlení, kde jste s řadou dalších rodin, neuspějete. Když máte stabilitu, můžete začít pracovat na řešení svých problémů. Pracovala jsem s organizacemi, které měly prostupné systémy sociálního bydlení, a změnily je na systémy stálého bydlení. Viděly totiž, že situace rodiny se v prostupném bydlení začala zlepšovat, ale potom přišla chvíle, kdy se od nich čekalo, že systém opustí, a začaly mít zase horší výsledky. Je to vidět na takových věcech, jako jsou známky dětí ve škole — známky dětí se zlepšovaly, ale když se rodina dozvěděla, že bude muset prostupné bydlení opustit, začaly se zase zhoršovat.

Jak jste tedy na tento problém reagovali?

Rapid re-housing vzniká jako odpověď na přístup, který vezme rodinu, která byla bez domova nebo nestabilní, a dá ji do velmi specifického uspořádání, které se nepodobá reálnému světu, do prostupného bydlení či azylového domu. V této fázi je rodině poskytováno hodně služeb, a za nějakou dobu se očekává, že rodina odejde do „normálního života“. Rapid re-housing se místo toho snaží dostat rodinu do bydlení co nejrychleji (bez ohledu na to, zda je schopna si bydlení udržet, nebo ne) a potom zjistit, co rodina potřebuje, aby si bydlení udržela.

Proč?

Protože z pohledu ekonomie chování si bude rodina spíše chtít udržet něco, co už má. Máme dost důkazů, že lidé se víc snaží udržet si něco, co mají, než získat něco, co nemají.

Vážně? Myšlenka prostupného bydlení je přece založena na tom, že lidé se budou snažit, pokud budou mít před sebou vizi, že se za to dostanou k lepšímu bydlení.

To se nepotvrzuje. Pokud jste v hodně špatných podmínkách, v azylovém domě či v ošklivém sociálním bydlení, tak ano, jste motivován dostat se co nejrychleji pryč. Programy však většinou klientům nevycházejí moc vstříc, takže lidé se spíš snaží dostat pryč navzdory programu, než s pomocí toho programu. Hodně rodin přijde do azylového domu a do týdne jsou pryč. Není to tím, že by pro ně azylový dům něco udělal; pouze viděli, jak to tam vypadá, a řekli si „musím se sebou něco udělat“. Ale když jsou rodiny v delších programech, programy mají často jiné cíle, než dostat klienta pryč co nejrychleji. Snaží se napravit jiné věci. Pokud je to opravdu hezké bydlení, a tréninkové byty jsou často daleko hezčí než jakékoliv jiné byty, které si pak rodina bude moct dovolit, jsou více motivováni, aby pracovali na tom, jak zůstat v prostupném bydlení, než jak ho opustit.

Takže pokud je prostupné bydlení moc ošklivé, snažíte se dostat pryč a nespolupracujete se službou. A když je příliš hezké, už se vám pryč nebude chtít. Co s tím?

Přístup rapid re-housing říká „nebudeme vás dávat do nějakého dočasného ubytování, ale najdeme vám byt, který si budete schopni udržet“. Důležité je, že dovolujeme velmi variabilní intenzitu služeb. Nějaká rodina bydlela samostatně a dostala se do problémů, například ekonomických, ale není to pro ně situace, ve které by byli celý život. Jde u nich spíš o nějakou kaskádu problémů, sněhovou kouli, která se nabaluje. V této zemi se tak často stává, že malý problém nakonec ve svých důsledcích vede k bezdomovectví. Máme padesát miliónů lidí žijících v chudobě. To je obrovský počet velmi chudých lidí. A velmi chudí lidé, jak jste popisoval, jsou pouze krok od ztráty domova. Pokud žijete takto blízko okraji, můžete přijít o bydlení opravdu kdykoliv.

Přístup rapid re-housing je poučen studiemi bezdomovectví, které zjistily, že život lidí bez domova se „strukturálně“ neliší od velmi chudých lidí, kteří bydlí. Rodiny bez domova jsou pro tento přístup nízkopříjmové rodiny, které se ocitly v situaci bez domova. Můžeme zjišťovat, co to způsobilo, je mnoho historií, ale společnými jmenovateli jsou velmi nízký příjem a nízký sociální kapitál či sociální podpora. Tyto dvě věci umožňují jiným rodinám v podobné situaci nastěhovat se ke známým na chvíli a vrátit se potom zpět do bydlení, aniž by se jimi musel náš systém jakkoliv zabývat. Ale pokud se podíváte na data, není mezi nimi žádný rozdíl.

To je tedy systém, který vyrovnává handicapy, jako je nízký příjem či sociální kapitál. Co však domácnosti, které mají kombinované problémy, či vícegenerační zkušenost s ústavní výchovou?

Existuje velmi malá část rodin (a o tom dělal výzkum Dennis Culhane), které jsou velmi odlišné od ostatních nízkopříjmových rodin. Tyto rodiny mají o dost vyšší úroveň dysfunkcí, postižení, kombinovaných poruch, po mnoho let se pohybovaly v hledáčku sociálně právní ochrany dětí nebo přímo v institucích. To je velmi malá část rodin (v USA jde o pět procent rodin v azylových domech — poznámka autora rozhovoru). A pro ně možná potřebujeme nějakou intenzivnější dlouhodobější službu. Ale naprostá většina nízkopříjmových rodin v této zemi to zvládá, pak přijde něco nečekaného a to je vystřelí z bydlení. A pokud je zvládneme odrazit zpátky, nevyřešíme jejich chudobu, ale dostaneme je do stejné úrovně relativní stability, ne stoprocentní stability, ve které dlouhodobě žije obrovská masa lidí.

To je rapid re-housing. V zemi, jako je ta naše, kde je rozsah problému tak obrovský, a kde nemáme dlouhodobou podporu pro každou rodinu, je opravdu tím nejlepším, co můžeme dělat: chytit lidi co možná nejrychleji a odrazit je zpátky nahoru. Náš systém azylových domů a prostupného bydlení byl dříve založený na představě záchranné sítě, která se snaží zachytit rodiny, ale přitom jí spousta rodin propadávala, a pak je pomalu zase zvednout nahoru. My však potřebuje trampolínu, která lidi místo zachytávání a zvedání odrazí zpět na bytový trh, dá jim podporu pro to dostat se zpět. To je často největší bariéra, nemáte peníze na kauci, máte dluh, nebo vás předchozí majitel vystěhoval. Máte třeba dost peněz na zaplacení nájmu každý měsíc, ale k bydlení se nedostanete. Anebo jste ztratil práci, předchozí byt, a nový majitel vám kvůli tomu nechce svůj byt pronajmout.

Jaké jsou základní prvky rapid re-housing?

Rapid re-housing poskytuje tři základní služby: zaprvé máte lidi, kteří jsou experti na vyjednávání s majiteli nemovitostí a prodávají jim úspěšně své klienty. Nabídku ze strany klienta posilujete financemi a nabídkou podpory pro klienta i majitele. Většina programů vám řekne, že má dva klienty: rodinu a majitele. A majitel je stejně hodnotným klientem jako rodina, protože to, co majiteli nabízíme, je podpora. Nedáváme příspěvek na bydlení navždy, ale budeme tady, a když se objeví nějaký problém, můžete nám zavolat. Takže ten program pomáhá lidem najít bydlení, pokud ho nemohou najít sami. Na druhou stranu v mnoha případech rodiny najdou samy bydlení a často jde pouze o to mít kauci, mít nějakou službu či garanci za zády. Pro mnoho rodin to tak funguje.

Pro některé rodiny to nestačí. Nebudou mít dostatečný příjem, aby zaplatily nájemné. Tam, kde jsou nájmy velmi vysoké, to bude chvíli trvat, než najdete rodině nějaký cenově dostupný byt. Programy rapid re-housing často musejí dělat rozhodnutí, zda pomohou rodině dostat se do bydlení, které si může rodina dovolit dnes, anebo bydlení, které si bude moci dovolit i za rok, pokud se nic nestane a pokud bude dostávat dlouhodobou podporu. Diskutujeme nyní o tom, zda a do jaké míry máme zaručovat dlouhodobou stabilitu. Programy prostupného bydlení nic takového negarantují. Nic kromě časově neomezeného příspěvku na bydlení to negarantuje, a těch máme velmi málo. Takže pokud jsme realističtí, můžeme rodině nabídnout návrat do nějakého předchozího bodu jejich bytové trajektorie a navrhnout nějaké varianty.

Jak zjišťujete potřeby klientů rapid re-housing? A jaké služby jim podle toho poskytujete?

Řeknu vám nyní o konceptu progressive engagement. Pomůžete rodině jen lehce, aby se dostala zpět na nějakou startovní pozici, zpátky do bydlení. A potom se co nejrychleji stáhnete, aniž byste to dělali nezodpovědně, a necháte je jít. Máte možnost to dělat velmi diferencovaně. Některé domácnosti potřebují pouze kauci. Jiné potřebují kauci, tři měsíční nájmy a spojení s dalšími službami. Některé potřebují rok. Ale nerozhodujete se nutně předem, kdo dostane tři měsíce, a kdo rok, protože nevíte, co všechno se stane. Je zde prostě příliš mnoho věcí, které jsou mimo kontrolu vašeho programu bydlení. Věci jako vývoj na trhu práce, nebo nečekané zdravotní události, nečekané události v rámci rodiny. Mnoho věcí nemáte pod kontrolou a nemůžete je ani nijak předvídat na základě nějakého měření.

Nyní hodně diskutujeme, nakolik se můžete spolehnout na nějakou diagnostiku, kde se podíváte na rodinu a řeknete si, takhle tohle všechno hraje pro vás a tohle proti vám, máte postižení, máte práci, anebo jí nemáte, a tak jste typem rodiny X nebo typem Y, a proto pro vás bude nejlepší právě takhle služba. To je program založený na diagnostice. Progressive engagement říká, že začneme dělat se všemi totéž, dostaneme je do bydlení, pomůžeme jim vypracovat jejich plán na udržení bydlení, poskytneme trochu podpory okamžitě, a potom jsme připraveni se stáhnout, ale jsme k dispozici ve chvíli, kdy je nás třeba. Děláme kontinuální diagnostiku: někteří lidé budou bez problémů, jiní nás budou potřebovat. Necháme je jít, ale mohou se kdykoliv vrátit, nenecháme je spadnout znovu do bezdomovectví, aniž bychom jim pomohli.

Takže služba je i kratší?

Mluvili jsme o motivaci a o vůli k samostatnosti. Máme zatím základní výzkumná zjištění, která zpochybňují pohled, že programy, které trvají déle, mají lepší výsledky než programy kratší. Určitě je zde nějaký práh, kdy by program již byl moc krátký. Ale když se bavím s poskytovateli, kterým se daří velmi dobře, dělají rapid re-housing a nabízejí šest nebo dvanáct měsíců podpory a mají větší než devadesátiprocentní úspěšnost ve stabilizaci rodin v bydlení, méně než desetina rodin se jim během roku vrátí do bezdomovectví. Možná mohou zkusit ubrat trochu služeb, podpory, a podívat se, co se stane. Mají samozřejmě obrovský strach. Služby se bojí nechat své klienty napospas, takže se snaží nabídnout jim něco víc. Ale my nemáme důkazy, že by to „něco navíc“ přinášelo nějakou změnu.

Jak se dá ale takový program naplánovat, když nevíme, kdo bude potřebovat kolik asistence?

Mám pro vás příklad organizace Road Home ze Salt Lake City, která dělá progressive engagement. Když přijdete do jejich azylového domu, každá rodina dostane nabídku k rychlému přestěhování. Zjistili, že více než polovina rodin azylový dům opustí sama. Nechtějí pomoc, zjistí, jak vypadá azylový dům a jdou pryč. Druhá polovina jde do programu rapid re-housing. Šedesát procent z nich dostane čtyřměsíční podporu a jsou hotovi. Zbylých čtyřicet procent zůstává v programu déle, a patnáct procent nakonec potřebuje časově neomezený příspěvek na bydlení. Zjistili však, že se nemohou vrátit v čase a říct „tyto rodiny mají vysokou úroveň potřeb“. Nemohli to poznat dostatečně dobře, aby byli schopni říct „vy jste v této skupině a vy v jiné“. Je tu tolik rodin, které se zdají mít až moc problémů. A oni zjistili, že to, co bude či nebude pro rodiny fungovat, se vůbec nedá předpovědět.

Pokud by se spoléhali na diagnostiku, poskytovali by zbytečně služby daleko více rodinám, než by je byly potřebovaly, a naopak by bylo hodně rodin, které by se k potřebné službě nedostaly. To je obecnější problém: Jak nastavíme rovnováhu mezi používáním nějakého diagnostického nástroje a zkoušením, co bude fungovat? Myslím, že musíme dělat od každého trochu. Potřebujeme se o rodinách něco dozvědět, potřebujeme nějaké základní informace, abychom byli schopni designovat rozsah programu. Abychom věděli (jako to vědí v Road Home) jak velké budou jednotlivé skupiny. Polovina to zvládne sama, velké části ostatních bude stačit krátká podpora, a tak dále. Na základě této znalosti můžeme sestavit potřebný rozpočet a plánovat. Ale to neznamená, že budeme vědět, co budeme dělat s každou konkrétní rodinou, budeme mít obecný plán, a pak budeme individuálně pracovat s každou rodinou, abychom zjistili, co ta rodina potřebuje.

Přemýšlíme, zda by u nás mohl fungovat způsob financování, který by podle úrovně potřeb domácnosti zaplatil fixní částku poskytovateli za to, že domácnost stabilizuje v bydlení. To by mělo dávat poskytovateli prostor k inovaci. Ale vy říkáte, že potřeby domácnosti se dají jen velmi těžko předvídat.

Je velký rozdíl mezi domácnostmi, které už dostávají nějakou formu podpory, například specifický příspěvek pro zdravotně postižené. Podíváte se na to a řeknete: ten člověk má fixní příjmy a je velmi nepravděpodobné, že se jeho příjmy brzy zvýší, podíváme se, kolik stojí bydlení na volném trhu, jaký je rozdíl. Potom se snažíte najít byt, který si s takovým příjmem budou schopni dovolit, nenabídnete tolik finanční podpory, ale nabídnete služby, které jim pomohou v přechodu do nového bydlení. To mohou být jednorázové výdaje, jako například na nábytek, pracovní obuv, oprava auta. Ale potom jim nebudete dávat příspěvky na bydlení, protože nečekáte, že by se jejich příjem mohl zvýšit. Pokud někomu dáváte časově omezený příspěvek, tak to může být kontraproduktivní, protože uměle zasahujete do rodinného rozpočtu, ale váš příspěvek je pouze krátkodobý. Je zde ale spousta jednorázových plateb. Typicky nemůžeme například vyplatit něčí dluhy, ale můžete domácnosti nabídnout, že za ně zaplatíte nájem na čtyři měsíce, aby mohli vyplatit některé své dluhy - jejich výdaje budou potom stejné, nestane se nic nečekaného.

Nemám ráda modely, které mají na svém konci velký finanční propad, ale ani postupné kroky dolů. Má zkušenost říká, že tyto komplikované programy postupného snižování finanční podpory, kde poskytovatel nejdřív platí celý nájem, potom polovinu a na konci programu platí celý nájem klient, jsou tak nepřirozené, že nefungují. Jsou lidé, kteří si vydělávají dvakrát víc než já, ale pokud byste mi řekl, že za rok si budu muset vydělat dvojnásobek, a dělat to postupně, já opravdu nevím, jak bych to dokázala. To není normální.

Mluvila jste o své zkušenosti s poskytovateli, kteří provozují prostupné bydlení. Pomáhala jste jim změnit přístup. Jak jste na to šla?

Je zde napětí mezi poskytovateli, kteří tento model provozovali dlouho a jsou na své programy pyšní. Slýchám to často: „Naše programy jsou velmi úspěšné, naši „absolventi“ jsou velmi úspěšní.“ Může se i stát, že program neví, co se děje s klienty. Protože organizace jsou dotovány hlavně z privátních zdrojů, prodávali tento úspěch svým donorům a správním radám, začali tomu sami věřit. A v mnoha případech vůbec nepočítají lidi, kteří se do programu nedostanou, nebo kteří z programu vypadnou. Říkají třeba, že mají devadesáti či osmdesátiprocentní úspěšnosti. To může být proto, že nepočítali lidi, kteří v programu nezůstali. Takže někdy jde prostě o to přimět organizaci podívat se na své výsledky a říct pojďme se podívat pravdě do očí. Někteří poskytovatelé to zvládají, jiní se tomu velmi brání. Ale často jde o to naladit celý systém na nový přístup, abychom mohli říct: „Podívejte. Všichni jdeme tímto směrem. Chceme do vás investovat, abyste udělali tuto změnu, ale pokud nejdete s námi, v budoucnu od vás už nebudeme nakupovat.“

Dost poskytovatelů vám řekne „myslíme si, že v našem systému je stále prostor pro dlouhodobější a intenzivnější práci, ale současně víme, že si to nemůžeme dovolit pro všechny“. A to potvrdil i výzkum Dennise Culhanea: rodiny, které na tom nejsou zase tak špatně, se umí chovat podle pravidel různých systémů prostupného bydlení a dělat radost poskytovatelům. Je zde mnoho programů, které prošly velkou změnou. Takže pomáháme lidem dostat se do bydlení, dáváme jim potom nějaké zdroje, aby překlenuli období, kdy řeší problémy, jež jim neumožňovaly bydlení si udržet, a nakonec poskytneme velmi zaměřené služby, ale hlavně napojujeme rodiny na služby, které již v jejich místě bydliště fungují. Ve vaší zemi asi budete mít více sociálních služeb rodinám.

Pokud chápu tuto filosofii správně, snažíte se co nejvíce využít standardní služby a nedělat nějaké speciální programy, je to tak?

Zjistili jsme zajímavou věc o lidech, kteří přicházejí na azylové domy. Nejčastěji jsou to rodiny s malými dětmi. A je tu přímá spojitost mezi tím, že nejsme schopni zajistit hlídání malých dětí, a tak jejich rodiče nemohou pracovat, a nakonec se všechno pokazí. Když nabídnete hlídání, matka může pracovat, také si od dítěte odpočine. Programy často nabízely mnoho služeb — lekce správného rodičovství, protidrogové poradny, nebo služby lékaře v azylovém domě. A potom měla jít rodina pryč a tyto služby pro ně už nebyly dostupné, měli to zvládnout sami. Nyní jsme změnili přístup — nabízíme bydlení a napojujeme klienty na služby, které s nimi zůstanou i po přechodu, po tom, co s námi přestanou pracovat. A když lidé potřebují rekvalifikace, nebo jiné služby zaměstnanosti?

Azylové domy chtěly poskytovat tyto služby samy. Jejich zaměstnanci si totiž mysleli „naše rodiny jsou jiné, potřebují speciální zacházení, my víme, jak s nimi pracovat a postaráme se o ně, nevěříme zbytku systému, že by pro naše rodiny udělal něco dobrého“. Zde v USA je to ještě o to silnější, že jsou sociální služby těžko dostupné.

Před pětadvaceti lety jsme udělali krok úplně špatným směrem, když jsme vytvořili tolik speciálních programů pro lidi bez domova. Začali jsme si tenkrát myslet, že rodiny bez domova jsou odlišné od jiných rodin a že potřebují něco jiného kromě bydlení, a to „něco jiného“ že jim mohou dát pouze programy, které pracují s rodinami bez domova. Místo toho, abychom pomáhali těmto rodinám v přístupu ke standardním zdravotním a sociálním službám, programům zaměstnanosti, či podpory dětí, jsme vytvořili paralelní systémy.

A tyto systémy rodinám nepomáhají dostatečně?

Tento paralelní systém nefunguje dobře — bezdomovecké organizace jsou například v poskytování služeb zaměstnanosti daleko horší, než standardní poskytovatelé. Totéž platí u poradenství či zdravotnictví. Myslím, že je to kvůli tomu, že jsme internalizovali představu, že za bezdomovectví našich klientů mohou nedokonalé systémy veřejných služeb. To je částečně pravda. Ale my jsme z toho vyvodili, že jediným řešením je vytvořit pro ně paralelní systém. To se stalo základem programů pomoci lidem bez domova, a pro tyto programy je nyní posun se k modelu rapid re-housing ohrožením, protože všechno, co dělali doteď, je v něm problematizováno.

Jak z toho ven?

Organizace i jejich zaměstnanci, jsou spokojeni, pokud mohou lidem pomáhat, a myslí, že o to teď přijdou. Takže když přemýšlím o přenastavení těchto systémů, ptám se, jak do kultury té které organizace dostaneme systém, který nás bude odměňovat za klienty, kteří odejdou, a ne za ty, které si udržíme u sebe. A tam používám i data. Je třeba změnit kulturu organizace, což znamená v první řadě změnit to, co si zaměstnanci myslí, že se od nich očekává. V Hamilton Family Services, kde začal program rapid re-housing, udělali výzkum, kde se dívali, co se děje s rodinami, když přijdou do azylového domu. Zjistili, že všichni rodinu velmi zdvořile zdraví: vítejte, pojďte dovnitř, tady je vaše postel, tady je jídlo, tady se setkáváme, a tak podobně. Během prvního měsíce s rodinou vůbec nikdo nepromluvil o jejich bydlení. Na základě tohoto výzkumu si řekli: změníme to, aby během prvních dvou hodin po tom, co rodina přijde, si s nimi někdo sedl, a aby první věc, co řekne, byla: „Jak vás odsud dostaneme pryč?“ A všechno ostatní pak následovalo.

V New Yorku je jedna organizace, která také prošla velkou změnou. Pomáhaly jim takové věci, jako třeba, že dali na nástěnku fotografii každé rodiny, která se dostala k bydlení. A také si stanovili cíle. Řekli si, že za rok najdou bydlení tisíci rodinám, a sledovali, jak si vedou. Kolega, který tam pracoval, říkal: každý v mé organizaci od výkonného ředitele až po domovníka se při každém setkání s klienty musí zeptat „A kdy že se to se stěhujete do svého?“. Protože víme, že potřebujete bydlení, a my musíme najít cestu, jak vás tam dostat.

Jde prostě o to změnit perspektivu. To je u poskytovatelů azylového bydlení hodně složité. Kultura pracovníků azylových domů a lidí, kteří dělají prostupné bydlení, je stále zajata v přístupu „vítejte, já vám pomůžu“. Já proti tomu stavím přístup „vypadněte, já vám pomůžu“. Souvisí to samozřejmě i s financováním. Je třeba se přesunout k financování výsledků a ne vstupů.