Maram spěchá přes prodejnu značky Zara s náručí plnou košil. „Dělám mu asistentku (…), drží mě v poklusu,“ vysvětluje. Mluví o svém iPadu, který je propojený se systémem plánování podnikových zdrojů (Enterprise Resource Planning, ERP). Systém sleduje v reálném čase každou položku v obchodě. Posílá zprávy na mobilní zařízení, určuje obchodním asistentům a asistentkám, kam mají uložit oblečení, kolik a v jakém čase. „Nové technologie byly zavedeny postupně. Zpočátku jsme neměli šanci vidět širší kontext,“ komentuje Maram.

Všechno začalo novým pokladním softwarem v roce 2016. Následovalo zavádění RFID-štítků — malých rádiových transpondérů všitých do produktů. Ty inventarizují každý kus automaticky, bez nutnosti naskenování. Dalším krokem je ERP systém, který umožňuje sledovat oblečení v reálném čase.

Zavádění digitálních technologií radikálně mění charakter práce, stávající struktury vedení, pracovní vztahy i celé výrobní řetězce. Inditex, mateřská společnost Zary, je jedním z průkopníků digitalizace, hbitě následována dalšími oděvními značkami, jako jsou Esprit, H&M či Primark. Společnost Zara tvrdí, že digitální technologie pouze zjednoduší management zásob a umožní nové služby pro zákazníky ve stylu „klikni a vyzvedni“. Jenže…

„Jednou nám šéf zavolal a zeptal se, proč jsme ještě neodložili zboží,“ popisuje jiná nákupní asistentka. „Jak to mohl vědět? Přece díky štítkům s RFID…“

Nakupování online a offline: Mění se zákazníci i práce

Klíčovým pro reorganizaci oděvního maloobchodního sektoru bylo uvedení víceúrovňových možností nákupu pro zákazníky umožněné propojením nákupů online s konvenčními kamennými obchody. Marketingové a distribuční kanály maloobchodních značek dnes zahrnují kamenné obchody, onlinové platformy, poštovní objednávky a sociální média. Navzdory spekulacím oděvní značky nechtějí zavřít všechny své kamenné obchody, ale spíš kombinovat nakupování online a offline, což bývá propagováno jako tolik pohodlné „klikni a vyzvedni“ — kdy zákazníci zboží objednávají online a vyzvedávají je osobně.

Základním konceptem zde je, že zákazníci by měli v zásadě dělat vlastní rozhodnutí, to znamená nespoléhat se na rady prodejních asistentů a asistentek, ale spíše na algoritmy — ať už se jedná o používání aplikace pro výběr oblečení, zrcadlo s rozšířenou realitou nebo o platbu na samoobslužné pokladně. Odvrácenou stranou tohoto vývoje je, že prodejním asistentům, jejichž nejhodnotnějším úkolem bylo poskytovat vhodný zákaznický servis, teď byla tato možnost odebrána. Pokud si tedy vůbec udrželi místo.

Zároveň jsou zákazníci často nuceni používat nové technologie, protože je méně zaměstnanců a jsou více zaneprázdněni kvantifikovatelnými úkoly, než je zákaznický servis. Využívat digitalizované nákupy tak nutně nemusí být přáním nebo záměrem zákazníků, je to však často jediná možnost, kterou velké obchody nabízejí.

Industrializace v sektoru služeb

Organizace tie provedla rozhovory s německými členy zaměstnaneckých rad — na odborech nezávislých organizacích na úrovni jednotlivých prodejen složených z vybraných zástupců pracujících (zaměstnanecké rady jsou běžné napříč Evropou, i když v České republice tento institut není příliš využíván).

Jedna asistentka prodeje například vysvětlovala, jak vedení firmy čipy původně propagovalo coby nástroj k omezení krádeží. Čipy však nakonec změnily mnohem víc, včetně svého vlastního fungování. Nemálo pracujícím tak začala práce stále více připomínat výrobní linku.

Na dotaz, co měli na své práci nejraději, hodně respondentů popisovalo určitou kreativní svobodu v prezentaci zboží, pocit úspěchu, který pociťovali, když byli zákazníci spokojeni s jejich radou ohledně módy nebo materiálu, a konečně také přátelské vztahy v pracovních týmech. Právě tyto kvalifikovanější a osobnější aspekty jejich práce jsou dnes nahrazovány neinspirativními a repetitivními úkony, které z procesu veškerou zaměstnaneckou autonomii vyřazují.