Maram spěchá přes prodejnu značky Zara s náručí plnou košil. „Dělám mu asistentku (…), drží mě v poklusu,“ vysvětluje. Mluví o svém iPadu, který je propojený se systémem plánování podnikových zdrojů (Enterprise Resource Planning, ERP). Systém sleduje v reálném čase každou položku v obchodě. Posílá zprávy na mobilní zařízení, určuje obchodním asistentům a asistentkám, kam mají uložit oblečení, kolik a v jakém čase. „Nové technologie byly zavedeny postupně. Zpočátku jsme neměli šanci vidět širší kontext,“ komentuje Maram.

Všechno začalo novým pokladním softwarem v roce 2016. Následovalo zavádění RFID-štítků — malých rádiových transpondérů všitých do produktů. Ty inventarizují každý kus automaticky, bez nutnosti naskenování. Dalším krokem je ERP systém, který umožňuje sledovat oblečení v reálném čase.

Zavádění digitálních technologií radikálně mění charakter práce, stávající struktury vedení, pracovní vztahy i celé výrobní řetězce. Inditex, mateřská společnost Zary, je jedním z průkopníků digitalizace, hbitě následována dalšími oděvními značkami, jako jsou Esprit, H&M či Primark. Společnost Zara tvrdí, že digitální technologie pouze zjednoduší management zásob a umožní nové služby pro zákazníky ve stylu „klikni a vyzvedni“. Jenže…

„Jednou nám šéf zavolal a zeptal se, proč jsme ještě neodložili zboží,“ popisuje jiná nákupní asistentka. „Jak to mohl vědět? Přece díky štítkům s RFID…“

Nakupování online a offline: Mění se zákazníci i práce

Klíčovým pro reorganizaci oděvního maloobchodního sektoru bylo uvedení víceúrovňových možností nákupu pro zákazníky umožněné propojením nákupů online s konvenčními kamennými obchody. Marketingové a distribuční kanály maloobchodních značek dnes zahrnují kamenné obchody, onlinové platformy, poštovní objednávky a sociální média. Navzdory spekulacím oděvní značky nechtějí zavřít všechny své kamenné obchody, ale spíš kombinovat nakupování online a offline, což bývá propagováno jako tolik pohodlné „klikni a vyzvedni“ — kdy zákazníci zboží objednávají online a vyzvedávají je osobně.

Základním konceptem zde je, že zákazníci by měli v zásadě dělat vlastní rozhodnutí, to znamená nespoléhat se na rady prodejních asistentů a asistentek, ale spíše na algoritmy — ať už se jedná o používání aplikace pro výběr oblečení, zrcadlo s rozšířenou realitou nebo o platbu na samoobslužné pokladně. Odvrácenou stranou tohoto vývoje je, že prodejním asistentům, jejichž nejhodnotnějším úkolem bylo poskytovat vhodný zákaznický servis, teď byla tato možnost odebrána. Pokud si tedy vůbec udrželi místo.

Zároveň jsou zákazníci často nuceni používat nové technologie, protože je méně zaměstnanců a jsou více zaneprázdněni kvantifikovatelnými úkoly, než je zákaznický servis. Využívat digitalizované nákupy tak nutně nemusí být přáním nebo záměrem zákazníků, je to však často jediná možnost, kterou velké obchody nabízejí.

Industrializace v sektoru služeb

Organizace tie provedla rozhovory s německými členy zaměstnaneckých rad — na odborech nezávislých organizacích na úrovni jednotlivých prodejen složených z vybraných zástupců pracujících (zaměstnanecké rady jsou běžné napříč Evropou, i když v České republice tento institut není příliš využíván).

Jedna asistentka prodeje například vysvětlovala, jak vedení firmy čipy původně propagovalo coby nástroj k omezení krádeží. Čipy však nakonec změnily mnohem víc, včetně svého vlastního fungování. Nemálo pracujícím tak začala práce stále více připomínat výrobní linku.

Na dotaz, co měli na své práci nejraději, hodně respondentů popisovalo určitou kreativní svobodu v prezentaci zboží, pocit úspěchu, který pociťovali, když byli zákazníci spokojeni s jejich radou ohledně módy nebo materiálu, a konečně také přátelské vztahy v pracovních týmech. Právě tyto kvalifikovanější a osobnější aspekty jejich práce jsou dnes nahrazovány neinspirativními a repetitivními úkony, které z procesu veškerou zaměstnaneckou autonomii vyřazují.

Digitalizace není neutrální ani přednastavený proces. Proto ani její podoba v maloobchodním sektoru není něco, s čím se „prostě musíme smířit.“ Digitalizace je pro pracující v oděvním maloobchodu spíš politickým procesem, který ovlivňuje jejich zájmy na různých úrovních. Je to boj o kontrolu na pracovním místě, o uvádění nových technologií a outsourcování určitých úkolů. Je to otázka zefektivňování procesů a snižování počtu zaměstnanců, zbavování kvalifikace (deskilling) a intenzifikaci práce, která ovlivňuje vnímání sebe sama. A ve hře je samozřejmě také zdraví pracujících.

Méně služeb, více pohybu

Práce v maloobchodu byla náročná na lidskou práci už dříve, a tak pracující původně doufali, že jim digitalizace pomůže ke snížení stresu. Realita se ovšem ukázala být jiná: „Samozřejmě jsme si zpočátku mysleli, že je to skvělé. Protože nám to skutečně usnadnilo práci tak, jak bylo prezentováno.

Brzo jsme zaznamenali snížení počtu zaměstnanců, moje práce se stala monotónní a její množství roste. Zboží se v obchodě točí mnohem rychleji. A to jenom kvůli technologii,“ říká Lidya, další prodejní asistentka. Někteří zaměstnanci se obávají odskočit si na toaletu, protože mezitím můžou být přivoláni na pager i třikrát.

Pro pracující je znemožněno, aby převzali iniciativu nebo ukázali kreativitu: všechno je rozhodnuto malým týmem designérů v sídle společnosti, kterým asistují algoritmy. Maram nám ukazuje svoje zařízení: „Vidíte, zde je stůl X a chybí položka Y, která je uložena na místě Z. Takže teď můžete jít tam, a donést ji sem.“ „Odstraňuje to z práce jakoukoliv zábavu,“ vysvětluje. „Být kreativní, přemýšlet nad prezentací zboží, to všechno se děje automaticky. Jsme tu jenom na odkládání zboží.“

Objem práce také narostl. Management to vidí tak, že outsourcování některých úkolů technologii znamená více času pro zaměstnance na jiné úkoly. Ale protože uvedení technologií přišlo ruku v ruce s úbytkem zaměstnanců a vznikem nových úkonů, objem práce ve skutečnosti spíše narostl, než by se zmenšil. Navíc systém řízení zboží vyžaduje, aby bylo oblečení přearanžováno denně — kdysi to bývalo jednou za čtrnáct dní.

Výsledkem je nárůst nemocnosti zaměstnanců. „Je to nikdy nekončící příběh uklízení, které nevede k pořádku. Odnesu oblečení a zatím se stále kupí další v převlékacích kabinkách. Není to dobré pro psychiku,“ vysvětluje Lidya. Digitalizace se stala „nejenom neuvěřitelnou fyzickou, ale i silnou psychickou zátěží,“ popisuje zaměstnanecká rada v Zaře.

Digitalizace, zdraví a kvalita života

Největší diskusi mezi pracujícími rozproudilo téma pracovních podmínek a zdraví. Pracující v maloobchodním sektoru si například stěžují na časté bolesti hlavy a podrážděné oči kvůli suchému vzduchu a obrazovkám u pokladen, záněty šlach a výhřezy plotýnek z opakovaného přenášení příliš velkého objemu oblečení najednou, nebo na bolesti nohou z dlouhého stání a záněty močového ústrojí způsobené nedostatkem přestávek na toaletu.

Trpí také psychickými problémy jako je stres, letargie nebo i deprese. Příčinou je neustálá zátěž multitaskingem, nedostatkem času a rozkazy od technologických „asistentů“, chabé vedení, agresivní zákazníci i nesolidární kolegové. Digitalizace tyto problémy spíš posiluje: „Počet nemocných roste, protože práce je fyzicky i psychicky extrémně náročná,“ říká zpráva zaměstnanecké rady v Zaře.

Pandemie covidu-19 pak nevyhnutelně změnila všechno. Zdravotní otázky se pro pracující staly zásadními. Zaměstnavatelé se snažili zavádět nutné minimum vládních nařízení: povinné roušky, poskytnutí dezinfekce rukou, rozestupy a omezení maximálního počtu zákazníků v prodejně. Další kroky, jako třeba vzduchové filtry, se vedení zpravidla zdály příliš drahé. Někteří pracující v H&M nám potvrdili, že jejich zaměstnavatelé jenom zabalili pulty do folie a pracujícím neposkytli ani roušky.

Digitální kontrola a mocenské vztahy

Výše zmíněný příklad managera, který na dálku sleduje zaměstnance, reprezentuje nové formy dohledu a kontroly. RFID a ERP systémy umožňují, aby vedení sledovalo kromě zásob i pohyby zaměstnanců v reálném čase. Sledovat a používat osobní data je přitom podle GDPR a pracovní legislativy EU nelegální.

Tyto regulace ovšem nepokrývají agregovaná data o pohybu zboží, který umožňují v reálném čase srovnávat, jak rychle jsou úkoly splněny v různých momentech nebo směnách, v jedné prodejně nebo napříč pobočkami. Samotný fakt, že všechny pohyby mohou být sledovány, vytváří mezi pracujícími atmosféru nátlaku a vzájemné kontroly.

Digitalizace rovněž otevřela dveře novým formám prekarizace. Kdo je a kdo není formálně zaměstnaný je nyní nejasnější, některé úkoly jsou zadávány externě, s horšími pracovními podmínkami, než mají formálně zaměstnaní. Zaměstnanci, kteří zůstanou, jsou tlačeni k větší flexibilitě a k odpracování takového počtu hodin, jaký jim firemní algoritmy vypočtou coby nejefektivnější.