Maram spěchá přes prodejnu značky Zara s náručí plnou košil. „Dělám mu asistentku (…), drží mě v poklusu,“ vysvětluje. Mluví o svém iPadu, který je propojený se systémem plánování podnikových zdrojů (Enterprise Resource Planning, ERP). Systém sleduje v reálném čase každou položku v obchodě. Posílá zprávy na mobilní zařízení, určuje obchodním asistentům a asistentkám, kam mají uložit oblečení, kolik a v jakém čase. „Nové technologie byly zavedeny postupně. Zpočátku jsme neměli šanci vidět širší kontext,“ komentuje Maram.

Všechno začalo novým pokladním softwarem v roce 2016. Následovalo zavádění RFID-štítků — malých rádiových transpondérů všitých do produktů. Ty inventarizují každý kus automaticky, bez nutnosti naskenování. Dalším krokem je ERP systém, který umožňuje sledovat oblečení v reálném čase.

Zavádění digitálních technologií radikálně mění charakter práce, stávající struktury vedení, pracovní vztahy i celé výrobní řetězce. Inditex, mateřská společnost Zary, je jedním z průkopníků digitalizace, hbitě následována dalšími oděvními značkami, jako jsou Esprit, H&M či Primark. Společnost Zara tvrdí, že digitální technologie pouze zjednoduší management zásob a umožní nové služby pro zákazníky ve stylu „klikni a vyzvedni“. Jenže…

„Jednou nám šéf zavolal a zeptal se, proč jsme ještě neodložili zboží,“ popisuje jiná nákupní asistentka. „Jak to mohl vědět? Přece díky štítkům s RFID…“

Nakupování online a offline: Mění se zákazníci i práce

Klíčovým pro reorganizaci oděvního maloobchodního sektoru bylo uvedení víceúrovňových možností nákupu pro zákazníky umožněné propojením nákupů online s konvenčními kamennými obchody. Marketingové a distribuční kanály maloobchodních značek dnes zahrnují kamenné obchody, onlinové platformy, poštovní objednávky a sociální média. Navzdory spekulacím oděvní značky nechtějí zavřít všechny své kamenné obchody, ale spíš kombinovat nakupování online a offline, což bývá propagováno jako tolik pohodlné „klikni a vyzvedni“ — kdy zákazníci zboží objednávají online a vyzvedávají je osobně.

Základním konceptem zde je, že zákazníci by měli v zásadě dělat vlastní rozhodnutí, to znamená nespoléhat se na rady prodejních asistentů a asistentek, ale spíše na algoritmy — ať už se jedná o používání aplikace pro výběr oblečení, zrcadlo s rozšířenou realitou nebo o platbu na samoobslužné pokladně. Odvrácenou stranou tohoto vývoje je, že prodejním asistentům, jejichž nejhodnotnějším úkolem bylo poskytovat vhodný zákaznický servis, teď byla tato možnost odebrána. Pokud si tedy vůbec udrželi místo.

Zároveň jsou zákazníci často nuceni používat nové technologie, protože je méně zaměstnanců a jsou více zaneprázdněni kvantifikovatelnými úkoly, než je zákaznický servis. Využívat digitalizované nákupy tak nutně nemusí být přáním nebo záměrem zákazníků, je to však často jediná možnost, kterou velké obchody nabízejí.

Industrializace v sektoru služeb

Organizace tie provedla rozhovory s německými členy zaměstnaneckých rad — na odborech nezávislých organizacích na úrovni jednotlivých prodejen složených z vybraných zástupců pracujících (zaměstnanecké rady jsou běžné napříč Evropou, i když v České republice tento institut není příliš využíván).

Jedna asistentka prodeje například vysvětlovala, jak vedení firmy čipy původně propagovalo coby nástroj k omezení krádeží. Čipy však nakonec změnily mnohem víc, včetně svého vlastního fungování. Nemálo pracujícím tak začala práce stále více připomínat výrobní linku.

Na dotaz, co měli na své práci nejraději, hodně respondentů popisovalo určitou kreativní svobodu v prezentaci zboží, pocit úspěchu, který pociťovali, když byli zákazníci spokojeni s jejich radou ohledně módy nebo materiálu, a konečně také přátelské vztahy v pracovních týmech. Právě tyto kvalifikovanější a osobnější aspekty jejich práce jsou dnes nahrazovány neinspirativními a repetitivními úkony, které z procesu veškerou zaměstnaneckou autonomii vyřazují.

Digitalizace není neutrální ani přednastavený proces. Proto ani její podoba v maloobchodním sektoru není něco, s čím se „prostě musíme smířit.“ Digitalizace je pro pracující v oděvním maloobchodu spíš politickým procesem, který ovlivňuje jejich zájmy na různých úrovních. Je to boj o kontrolu na pracovním místě, o uvádění nových technologií a outsourcování určitých úkolů. Je to otázka zefektivňování procesů a snižování počtu zaměstnanců, zbavování kvalifikace (deskilling) a intenzifikaci práce, která ovlivňuje vnímání sebe sama. A ve hře je samozřejmě také zdraví pracujících.

Méně služeb, více pohybu

Práce v maloobchodu byla náročná na lidskou práci už dříve, a tak pracující původně doufali, že jim digitalizace pomůže ke snížení stresu. Realita se ovšem ukázala být jiná: „Samozřejmě jsme si zpočátku mysleli, že je to skvělé. Protože nám to skutečně usnadnilo práci tak, jak bylo prezentováno.

Brzo jsme zaznamenali snížení počtu zaměstnanců, moje práce se stala monotónní a její množství roste. Zboží se v obchodě točí mnohem rychleji. A to jenom kvůli technologii,“ říká Lidya, další prodejní asistentka. Někteří zaměstnanci se obávají odskočit si na toaletu, protože mezitím můžou být přivoláni na pager i třikrát.

Pro pracující je znemožněno, aby převzali iniciativu nebo ukázali kreativitu: všechno je rozhodnuto malým týmem designérů v sídle společnosti, kterým asistují algoritmy. Maram nám ukazuje svoje zařízení: „Vidíte, zde je stůl X a chybí položka Y, která je uložena na místě Z. Takže teď můžete jít tam, a donést ji sem.“ „Odstraňuje to z práce jakoukoliv zábavu,“ vysvětluje. „Být kreativní, přemýšlet nad prezentací zboží, to všechno se děje automaticky. Jsme tu jenom na odkládání zboží.“

Objem práce také narostl. Management to vidí tak, že outsourcování některých úkolů technologii znamená více času pro zaměstnance na jiné úkoly. Ale protože uvedení technologií přišlo ruku v ruce s úbytkem zaměstnanců a vznikem nových úkonů, objem práce ve skutečnosti spíše narostl, než by se zmenšil. Navíc systém řízení zboží vyžaduje, aby bylo oblečení přearanžováno denně — kdysi to bývalo jednou za čtrnáct dní.

Výsledkem je nárůst nemocnosti zaměstnanců. „Je to nikdy nekončící příběh uklízení, které nevede k pořádku. Odnesu oblečení a zatím se stále kupí další v převlékacích kabinkách. Není to dobré pro psychiku,“ vysvětluje Lidya. Digitalizace se stala „nejenom neuvěřitelnou fyzickou, ale i silnou psychickou zátěží,“ popisuje zaměstnanecká rada v Zaře.

Digitalizace, zdraví a kvalita života

Největší diskusi mezi pracujícími rozproudilo téma pracovních podmínek a zdraví. Pracující v maloobchodním sektoru si například stěžují na časté bolesti hlavy a podrážděné oči kvůli suchému vzduchu a obrazovkám u pokladen, záněty šlach a výhřezy plotýnek z opakovaného přenášení příliš velkého objemu oblečení najednou, nebo na bolesti nohou z dlouhého stání a záněty močového ústrojí způsobené nedostatkem přestávek na toaletu.

Trpí také psychickými problémy jako je stres, letargie nebo i deprese. Příčinou je neustálá zátěž multitaskingem, nedostatkem času a rozkazy od technologických „asistentů“, chabé vedení, agresivní zákazníci i nesolidární kolegové. Digitalizace tyto problémy spíš posiluje: „Počet nemocných roste, protože práce je fyzicky i psychicky extrémně náročná,“ říká zpráva zaměstnanecké rady v Zaře.

Pandemie covidu-19 pak nevyhnutelně změnila všechno. Zdravotní otázky se pro pracující staly zásadními. Zaměstnavatelé se snažili zavádět nutné minimum vládních nařízení: povinné roušky, poskytnutí dezinfekce rukou, rozestupy a omezení maximálního počtu zákazníků v prodejně. Další kroky, jako třeba vzduchové filtry, se vedení zpravidla zdály příliš drahé. Někteří pracující v H&M nám potvrdili, že jejich zaměstnavatelé jenom zabalili pulty do folie a pracujícím neposkytli ani roušky.

Digitální kontrola a mocenské vztahy

Výše zmíněný příklad managera, který na dálku sleduje zaměstnance, reprezentuje nové formy dohledu a kontroly. RFID a ERP systémy umožňují, aby vedení sledovalo kromě zásob i pohyby zaměstnanců v reálném čase. Sledovat a používat osobní data je přitom podle GDPR a pracovní legislativy EU nelegální.

Tyto regulace ovšem nepokrývají agregovaná data o pohybu zboží, který umožňují v reálném čase srovnávat, jak rychle jsou úkoly splněny v různých momentech nebo směnách, v jedné prodejně nebo napříč pobočkami. Samotný fakt, že všechny pohyby mohou být sledovány, vytváří mezi pracujícími atmosféru nátlaku a vzájemné kontroly.

Digitalizace rovněž otevřela dveře novým formám prekarizace. Kdo je a kdo není formálně zaměstnaný je nyní nejasnější, některé úkoly jsou zadávány externě, s horšími pracovními podmínkami, než mají formálně zaměstnaní. Zaměstnanci, kteří zůstanou, jsou tlačeni k větší flexibilitě a k odpracování takového počtu hodin, jaký jim firemní algoritmy vypočtou coby nejefektivnější.

V lednu 2021 H&M oznámilo, že v Německu propustí více než 800 zaměstnanců v rámci snahy o urychlení digitalizace. Zbavit by se přitom firma měla především méně flexibilních rodičů samoživitelů či hendikepovaných zaměstnanců.

Tento proces vede k izolaci a individualizaci, a to navíc v době, kdy je společná organizace důležitější než kdy předtím. Zaměstnanci už nejsou homogenní komunita, ale jsou děleni na základní personál, smluvní pracující a dočasné pracovníky. Jeden pracující to komentuje následovně: „Když víš, že můžou být pryč za týden nebo tak, nesnažíš se zapamatovat si jejich tvář nebo jméno. Je to jenom někdo, kdo tě štve, protože neví, jak správně dělat svou práci.“

Pandemie digitalizaci zrychlila

Vládní opatření v důsledku vypuknutí pandemie na začátku roku 2020 posunula hodně práce do digitální sféry. Digitalizace se dnes zkrátka stala univerzálním zaklínadlem. Jakékoliv obavy ohledně online nakupování či stírání hranic mezi prací a životem byly přehlušeny potřebou udržet výrobu i v době pandemie.

Dařilo se firmám, které již měly silné online zastoupení. Oděvní maloobchodní sektor — společně s mnoha jinými — ztratil na svých běžných obratech, když země zaváděly lockdown, kdežto digitální lídr Zara se těšil tučnému prodeji přes své online obchody. Naopak, Primark s nulovým zastoupením online prodeje ztrácel. Situace posílila mocenské rozdíly mezi konkurenčními značkami. Vedla také k silnému tlaku na digitalizaci v celém maloobchodním prodeji a dalších sektorech.

Změny se přitom neomezily jen na zeštíhlování kamenných prodejen nebo na technologické upgrady v maloobchodním sektoru. Zara se snaží vytvořit technologickou architekturu k integraci online a offline prodejů a zároveň posílit kontrolu celého hodnotového řetězce, od výběru dodavatelů pro určité položky nebo kolekce, přes organizaci logistiky až k rozhodování, které zboží bude prodáváno v jakých obchodech. Nové produkty jsou propagovány předem a algoritmy se snaží předvídat poptávku, aby na ni mohla produkce odpovídat rychleji.

Odvrácenou stranou samozřejmě je, že od pracujících v dodavatelských řetězcích se očekává ještě větší flexibilita, což bude dále prohlubovat trend prekarizace a přinášet nové výzvy pro budování a upevňování zaměstnaneckých organizací.

Vytvoření digitální budoucnosti orientované na člověka

V průběhu výzkumu a diskusí s pracujícími zformulovali výzkumníci společně s odbory ver.di pět otázek, které jsou klíčové pro pochopení zamýšlené implementace technologií z perspektivy pracujících:

1. Jaké jsou dopady na kvalifikaci zaměstnanců, nehrozí snižování kvalifikace?
2. Jaké jsou dopady na intenzitu práce a definici výkonu?
3. Jaké jsou dopady na pracovní hodiny (pracoviště, trvání, překračování limitů)?
4. Jaké jsou dopady na typ zaměstnání (prekarizace, outsourcování ad.)?
5. Jaké jsou dopady s ohledem na kontrolu třetí strany, nepřímou kontrolu, pracovní tlak, vedení, psychologický tlak?

S těmito otázkami a pomocí monitorování zdravotního stavu a mapování pracovních úkonů pak můžou pracující, zejména odbory digitalizační procesy účinně ovlivnit. Například společnost H&M tlačí na zaměstnanecké rady, aby umožnily zavést digitální nástroje ve velkém měřítku. Na základě zkušenosti s digitalizačními procesy v prodejnách Zara jsou však pracující varováni, aby to brali velmi vážně a neodsouhlasili vše bezmyšlenkovitě.

Zara jako součást své digitalizační strategie zavírá 1200 svých prodejen — ne proto, že jsou nerentabilní, nýbrž proto, že nezapadají do nového korporátního konceptu, který se zaměřuje na velké prodejny a větší integraci online a offline nakupování, a přetváří prodejny na distribuční centra. Zastřešujícím projektem je vytvoření Inditex Open Platform, která má sjednotit zásoby, nákupy, distribuci i objednávky celosvětově v reálném čase. Toto dá vedení ještě více digitální kontroly nad každým krokem v jejich hodnotovém řetězci.

Zkušenost z německého maloobchodního sektoru ukazuje, že digitalizace je víc než jednom zavedení technologických inovací — je to také reorganizace pracovních procesů včetně rostoucí prekarizace, automatizace a analýzy dat. Digitalizaci je proto třeba chápat i jako nástroj moci a dominance, který musíme získat pod kontrolu, anebo jej přinejmenším rozporovat. Jenom tak se si zachováme právo rozhodovat o tom, co vlastně od technologie očekáváme — aby naše životy zlepšila a práci ulehčila, a nikoli aby způsobovala více stresu. Aby naše vztahy zůstaly na prvním místě, a neprohlubovalo se odcizování.

A konečně se je třeba ptát, jak může zkušenost stovek tisíců lidí, kteří během pandemie přišli o svoji práci pro nadbytečnost, ztratili podstatnou část příjmu nebo jim byly zkráceny hodiny, ukazovat potřebu hledání nových cest a struktur toho, jak vyrábíme a distribuujeme zboží? A je také třeba se ptát, jak tyto struktury budovat tak, abychom svým počínáním vytvářeli také sociální hodnotu pro dobro všech.

Článek přeložila ANNA LAZOROVÁ a byl původně publikován pod názvem Algorithmic assembly lines v rámci kampaně „Filling the gap“, která se snaží zmenšovat rozdíl mezi extrémně nízkými mzdami a důstojnou mzdou, mezi mzdami dělníků a dělnic a usiluje o získání chybějících dat o mzdách. V ČR kampaň vede organizace NaZemi. Text byl přeložen v rámci licence creative commons, byl redakčně upraven a krácen.